Son muchas las razones por las que las buenas estrategias organizacionales fallan, entre ellas:
La falta de comunicación.
El mal alineamiento entre dirección y equipos.
La falta de recursos.
Una mala ejecución, mala gestión y pobre medición de los avances.
Una cultura organizacional no adecuada, etc.
Quiero referirme específicamente a este último punto ya que considero que la estrategia puede nacer muerta si la cultura organizacional no es la adecuada.
Para comenzar, es importante tener claro lo que entendemos por cultura organizacional, ya que existen muchas definiciones, así como muchos modelos de medición de esta.
Sería muy fácil que la cultura organizacional fuese la que se desprende de los valores y la misión / visión que tienen como deseo los fundadores o directivos de la compañía y que aún hoy, figuran en las recepciones en lindos cuadros firmados por el Gerente General a nombre de la Dirección; sin embargo, esto no es así. La cultura es más bien el resultado de valores, creencias y actitudes visibles y ocultas que los miembros de una organización tienen en común. Es cierto que, en algunas organizaciones, lo deseado se acerca mucho a la realidad, pero esto no siempre es así.
¿Pero que tiene que ver la cultura con la estrategia? Pues tiene todo que ver y probablemente con un ejemplo simple, nos quede claro.
Imaginemos por un momento que la dirección de una compañía aterriza (sola o en conjunto con los equipos), una estrategia que considera vital para poder crecer o inclusive para sobrevivir ante un mercado que se sabe, será radicalmente distinto. Se define un objetivo final (quizá una mezcla de misión y visión), se acuerdan metas, se definen estrategias puntuales para cada unidad de negocio y se crean KPIs, planes de acción, responsables y fecha para el cumplimiento de los planes. Un plan estratégico sencillo, pero sólido.
Esta estrategia, en el papel, debe funcionar. Sin embargo, no se considera, se pasa por alto o se desconoce, que dicha estrategia necesitará gran apertura al cambio, una mentalidad de análisis de datos, de compartir, de generar conocimiento, del aprendizaje continuo, de tolerancia al fallo, etc.
La realidad en esa compañía es que la cultura visible e invisible, es más bien una de gestión bajo normas estrictas, procedimientos manuales, jerarquías rígidas, estabilidad, eficiencia, seguridad y previsibilidad entre otras.
¿Qué sucederá con la maravillosa estrategia si se intenta ejecutar? Creo que es muy probable que no funcione, y lo peor es que cuando se den cuenta, podría ser demasiado tarde para reaccionar. La estrategia podría haber estado condenada al fracaso desde el principio.
Por esto es importante saber cuales son los rasgos culturales y los valores predominantes en la organización, para de esta manera ajustar la estrategia o corregir la cultura; lo que sea mejor o lo que sea más viable. Una auditoría sobre cultura es una herramienta útil que reduce el riesgo de fallar.
Estrategia y cultura son dos caras de una misma moneda, o dos de los varios lados de un dado. Avanzar con la implementación de la estrategia, sin saber cuál es la verdadera cultura de la organización, podría condenar a muerte a nuestra potente y sólida estrategia.
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